绩效管理

目录 卷首语 第一章 绩效管理理论与实务 步骤1：设定绩效目标 步骤2：绩效沟通与改善 步骤3：绩效考核与面谈 步骤4：奖惩与训练发展 第二章 绩效管理软技巧主管篇 motivation：激励 feedback：对员工的表现给予回馈 coaching：做员工的好教练 第三章 绩效管理软技巧员工篇 职业生涯规划 提升执行力 向上管理 第四章 经典案例 通用电气：汰弱留强的绩效管理制度 IBM软件部Rational大中华区CTO宁德军 要点回顾 精彩推荐 卷首语 从“待人处事”到“带人做事” 管理的挑战与经理人的职责，不在于寻觅天才与开除人、找人的弱 点，而在于让有潜力的人变得优秀卓越。毕竟，天才不用你教，庸才也 不用你救。你要做的，是与员工密切互动与沟通，协助他们变得更好， 而员工的集体成就，就是你的总成绩单。 主管多半是自己“待人处事”做得不错，所以被升为主管，然后开 始“带人做事”。关于怎么带着人去做事、通过他人完成任务，公司通常 没有培训、老板也很少教，很多环节都要主管自己去摸索体会，但更多 时候，主管其实是从下属、员工身上，学习怎么做主管的。 下属的能力已经很强了，如何使他信服、留住他、培养他？下属教 不会、带不动、事情做不好，又该怎么办？员工身上的特质，无论优点 还是缺点，都会促使经理人去思考：还可以怎么做，可以让下属把事情 做得更好，从而提升主管、乃至于组织的绩效。 畅销管理书《一分钟经理人》写道：“每个经理人都有3个选择：1. 雇用赢家，但这种人很难找，也很花钱。2. 雇用有潜力成为赢家的人， 然后有系统地培训那个人变成赢家。如果两个选项你都不要，就只能祈 祷了。”这与德鲁克《管理的实践》书中所言相似：“组织的目的是使平 凡的人，有能力做不平凡的事。天才总是太少而不可靠。组织的考验 是，让一般人的表现，比他们看起来的能力更好，使成员内在的优点显 现，以及使用每个人的优点，帮助其他成员提升绩效。” 德鲁克并由此延伸出“绩效的精神”：每个人都有充分的范围以追求 卓越。组织的重点必须集中在人的优点上：他能做什么，而非他不能做 什么。 《一分钟经理人》提到，经理人要让工作更轻松、组织更有效率， 只要做到3件事：经理人得告诉员工“目标”是什么，并且在做对时给 予“赞美”，做错时予以“斥责”。为什么是这3件事？因为人的第一大动 力是“结果的反馈”：知道做事的方向，然后知道自己做得好不好，最后 受到奖惩。 管理的挑战与经理人的职责，不在于寻觅天才与开除人、找人的弱 点，而在于让有潜力的人变得优秀卓越。毕竟，天才不用你教，庸才也 不用你救。你要做的，是与员工密切互动与沟通，协助他们变得更好， 而员工的集体成就，就是你的总成绩单。 ......