麦肯锡效率手册

目录 序章 企业中最容易忽视效率的恰恰是管理部门 第1章 正确理解企业的生产率，才是提升效率的关键 第2章 高效管理意识：企业革新中不可缺少的效率意识 第3章 高效管理法则：“质”重于“量” 第4章 高效带人法则（一）：激发顶尖员工的潜力 第5章 高效带人法则（二）：激发老员工的潜在战斗力 第6章 高效带人法则（三）：提高平均水准员工的效率 第7章 麦肯锡高效工作法（一）：直接提升工作效率的培训 第8章 麦肯锡高效工作法（二）：麦肯锡式文件资料制作 第9章 麦肯锡高效工作法（三）：麦肯锡式会议主持 终章 从宏观角度看问题 前 言 1993年至2010年，笔者曾在美资管理咨询公司——麦肯锡公司日本 分公司工作了17年，先是做营销顾问，后来又担任招聘和人才培训部门 的经理。以笔者的经验来看，关于优秀人才所必需的素质，日美企业在 认识上有两个很大的差别。 第一个差别是对于领导能力的认识。关于这一点，笔者在前一部书 《麦肯锡用人标准：未来的人才标杆》中曾经提到过。美国的企业和大 学都认为，即使是刚进公司的新职员，也应当拥有一定的领导能力。在 他们眼里，领导能力是一种技能，通过后天的训练和学习，每个人都可 以掌握这种技能。 而在日本，常见的观点却是这样的：“有些人天生就拥有领导能 力，而剩下的绝大多数人是不适合担任领导者的。”或者是这样的：“团 队中有一个优秀的领导者就足够了，其他的成员需要的不是领导能力， 而是执行能力。如果每个人都发挥自己的领导能力，那么整个团队的和 谐就会被打破。”这与美国的观念截然相反。 不仅如此，美资公司还要求职员在日常的工作中经常发挥其领导作 用；相反地，日本公司只有在紧急情况下，或者企划的启动期这类特殊 阶段，才需要职员发挥其领导能力。 这就解释了为什么从日本的企业中涌现出的领导者，无论在质量上 还是在数量上都完全无法和美国的企业相比。这种认识上的差别所产生 的后果，也体现在团队取得的成就上。日本团队只能依靠偶然出现的天 才领袖，而不去思考如何提高团队整体的领导能力，这样就会导致越是 庞大的团队越难以取得优秀的成果。 第二个巨大的差别，是关于生产效率的。 笔者刚刚入职麦肯锡公司时，时常对外国职员工作时表现出的高生 产率感到惊讶，这种高生产率仅用“头脑聪明”“干活利索”这样简单的理 由是绝对解释不通的。 这些外国职员在工作时，会首先明确各项工作的优先度。对于优先 度较低的工作，他们则会果断而大胆地舍去。在表达意见时，他们会开 门见山地摆出论点，免去了冗长的说明解释，也不会给对方留下任何产 生误解的空间。无论是他们的工作方式还是沟通风格，都体现出一种对 高生产率的执着追求，这给......