〖帝企鹅管理实务〗　双内控　危机时代的企业管理模式

目录 推荐序 前 言 第一章 双内控的原理 第二章 双内控的应用 第三章 双内控的演绎 第四章 双内控的底牌 第五章 双内控的艺术 后 记 附 录 推荐序 管理界更需要爱迪生式的发明家 ——读《双内控》的一些感喟 从台塑的双层制度谈起 台塑制度体系牛，普遍总结的“管理制度化，制度表单化，表单信 息化”是表象的原因，真正的根源在于其双层架构。 何谓双层架构？ 第一层架构是总经理室，由15个机构组成，被称为“专业事务幕 僚”，主要负责制定企业制度，监督制度的执行，以及对制度进行改善 和完善。 第二层架构是由总管理处直接设立的职能部门，也是15个，叫“共 同事务幕僚”，主要负责制度的执行。 这两层机构的本质区别在于把制度的制定和制度的执行分开了，这 是它最大的意义。而国内往往是制度的制定和制度的执行合一，是同一 个机构。比如说财务部既负责制定公司的整个制度，也负责财务制度的 监督执行，既是制度的制定者，也是制度的执行者之一，制度里面有它 的地位和权限。包括采购、生产和销售等在内的部门都存在类似情况。 而台塑不是，台塑把制度的制定和制度的执行完全分开，也就是说 把立法和执法分开。这两个制度合一最大的问题是利益冲突，内地央企 现在面临的问题就是各个部门从自己的利益出发考虑，而各个部门之间 经常交叉，横向协调非常困难，最后都要一把手协调。这个问题，央企 多年难以解决，台塑在制度上就解决了！ 幕僚机制从王永庆时代沿袭至今，一直是台塑前进的发动机。转眼 看内地，能够把制度管理职能单独拎出来，还能把制度制定和执行分 开，更能为制度管理配备大量专家、人才的企业可谓少之又少。但这恰 恰是解决目前总部职能部门不专业、专业部门没权威、权威部门忙不过 来等问题的关键。 从有军先生的双内控来看内控 有军先生是证券业内控的思考者、钻研者、跋涉者。他超越了通常 的内控设计方式，根据实际情况，根据企业对内控这一外来植入体系的 不适应，根据内控固有的内在特点，进行深入的思考。 他着眼于现实的情况：内控设计者对业务了解不深，业务部门不愿 意被内控的烦琐绊住手脚，久而久之，就成了内控是内控、业务是业务 的两张皮。 在普通行业，这个问题尚且可以用行政高层直管、指定部门长官、 子公司负责人牵头等手法进行补偿式解决。 但在证券行业，业务范围大、风险类型多、强制合规性工作环节相 对少、创新工作环节多、各个环节风险特征高度不一致等特征，使内控 的复杂性、艰巨性格外突出。 好就好在，有军先生对此进行了深入的思考，形成了内控体系控制 职责和监控职责分离，形成业务部门履行控制职责、内控部门负责监控 职责的“双内控”体系，并由......