深度分销方式

总序 大踏步走向社区商务时代 互联网不再只是一种交流的手段或工具，它已经成为人们的一种生活方式。 纵观历史，凡是能改变人们生活方式的事情，一定会改变我们的工作方式，包括改变我们的生产活动方式和商务活动方式， 以及与此相联系的组织与管理方式。 我在参观休斯敦的NASA（美国航空航天局）时，听说大约有1万多名科学家和工程技术人员在那里工作，并且全世界大概 有20万名科技工作者为NASA工作。 NASA是怎么做到这一点的呢？ 按照传统的科层制结构，要把远在天边的20多万人组织起来，按5%~8%的管理人员计算，至少需要1万名经理人员。这是 多大的一笔开支，而且未必一定管得好。 我猜，NASA一定依靠的是互联网思维，把无数知识精英组织起来，共同去做一件事情。 今天，已经开始有越来越多的类似NASA这样的机构，开始依靠互联网，把高度专业化的人吸引到一个平台上，以互动的方 式一起工作。 这个平台已不是传统意义上的组织，更像是一个社区，一个守望相助的社区。 由此我相信互联网不再是一种沟通的工具，它已经改变了我们的生活方式，从而改变了我们的组织与管理方式。在这种背景 下，我们应该认真思考，在营销领域，互联网到底会给我们带来什么样的改变。 深度分销走到尽头 波特有很多思想，集中体现在两本书中：一本叫《竞争战略》，一本叫《竞争优势》。其中谈到一体化战略，前向一体化， 或后向一体化。前向一体化就是向下游走，后向一体化就是往上游走。因为波特是哈佛大学著名教授，因此没有人追问为什么要 前向或后向一体化。 德鲁克有一个观点，企业必须集中配置资源在两个领域：或技术领域，或市场领域。据此可以推断，前向一体化的目的，是 为了谋求市场扎根，后向一体化的目的，是为了谋求技术扎根。 像华为这样的公司，是后向一体化的典型代表，全力以赴向上游走，不惜一切代价，持续抢占关键资源，尤其是人才资源。 就是不把钱放在银行，而是去获取具有影响力和支配力的关键资源。日本的三井财团，通过下属旗舰公司三井物产，实施资源的 抢占，从能源矿产资源到人才资源，一切能够整合进价值链的关键资源它都要抓在手里，以形成企业的影响力，最后成为产业价 值链的组织者。 除此以外，大部分生产制造企业，几乎都是前向一体化的。先是采用大量销售方式，后来转向深度分销方式。即不断整合渠 道以及渠道终端门店的力量，展开市场的争夺战。 走到今天，深度分销方式实际上已经走到尽头了。 前向一体化的企业必须继续往前走，从供应链走向需求链，走进消费者的生活方式，谋求市场的最终扎根。 深度分销不是最终的商务活动方式，它的有效性在于资金利润率，这是厂商之间对立统一的基础。一旦边际利润趋向于零乃 至负值的时候，深度分销方式也就......