知识论导言：张瑞敏的实践智慧

序言 转型时代的管理思维 价值体系的破坏与跨越 2014年6月14日，沃顿商学院全球论坛在北京召开的第二天，海尔集团首席执行官张瑞敏以嘉宾身份迈步走上讲台，发表了 一次日后引起巨大反响的演讲。 沃顿商学院是较早关注海尔变革的全球知名商学院之一，其教授马歇尔·迈耶（Marshall Mayer）曾多次到海尔调研，是张 瑞敏多年的相识。迈耶本人也对海尔这几年持续的组织变革给予了充分的肯定。他认为，海尔的变革是将企业内部的静态契约关 系动态化，改变了西方经济学理论中的委托/代理关系。在海尔，每一个人的业绩以市场为最终的衡量效果，从而规避了由于传 统契约机制带来的博弈关系。 不过迈耶坦率地承认，他的研究跟不上海尔发展的速度。“对突然进入这个文化环境的某个人来说，这里最令人惊奇的一件 事是组织创新的发生速度。在每个周六早晨高管层开会的时候，组织图几乎都会发生变化。我总是抓不住要领。墨迹还没干，就 出来第2版、第3版、第4版了。这也是中国管理程序的特性。这让我们进行大家熟知的研究——西方学者熟知的研究——有些困 难，因为我们想得到数据，我们想得到‘硬’数据，想看到确切的事实。可在中国，这些事实始终处在变化之中，因为所有的事 情都是试验性的。这是个高度分散化的系统。如果你运气不错，你会获得第一近似值（first approximation）。”[1] 其实迈耶上面有句话说错了。海尔组织创新的迭代速度并非中国管理程序的特性。可以毫不夸张地说，绝大多数中国公司都 没有实行海尔式的激进变革。张瑞敏在沃顿全球论坛的演讲中，除了阐述海尔目前变革的逻辑之外，更多的是在公开传达自己的 危机意识。 2010年4月，一家叫小米科技的公司在北京注册成立，共有7位创始人，其中的领头者是雷军。这家公司从深度定制安卓系 统开始，针对刷机爱好者推出了MIUI操作系统。此时，小米并没有多少公众知名度。2011年秋季，小米在MIUI系统相对成熟的 情况下，推出了小米手机“米1”。这款“为发烧而生”的手机打入了一个当时略显尴尬的价格区间：2000元。瞬间，小米手机 就因为系统流畅性和对用户习惯的精准把握，呈现出了蔓延之势。 2012年，小米手机出货量达到700多万部。而随着小米2S、小米3以及低价机红米的推出，小米很快从具有小众味道的“发 烧机”变成了国民手机。2013年，小米手机出货1870万部。2014年，则有可能高达6000万部。 仅仅4年时间，小米以纯粹的互联网公司之姿态杀入电子设备制造领域，来势凶猛，让几乎所有的传统制造业大佬不寒而 栗。面对大门口的野蛮人，如今，在制造业听到最多的一句话是：“如果小米来做我们的产品，会是什么样子？” 小米平地崛起，究其原因，皆在于“互联......